Chaque jour, nous nous demandons comment vont se transformer nos métiers de conseil. Avec l’arrivée de ChatGPT, c’était avec un regard amusé. Un an plus tard, avec une pointe d’anxiété. Avec le déferlement des agents IA, des agences IA et des plateformes intégrant l’IA, cette réflexion ne doit plus être une simple observation extérieure. Cela doit être une profonde introspection.
Et clairement, je n’ai pas la réponse finale. Cet exercice vise avant tout à nourrir notre réflexion autour de ce que deviendra peut-être ce que nous appelons aujourd’hui une agence de conseil en emailing. Nous sommes déjà en train de nous transformer profondément. Et nous voulons avoir, comme tout le monde sans doute, un coup d’avance.
Cet article vise donc à réfléchir sur ce que doit ou pourrait être une agence conseil (en emailing, CRM, newsletter… dans notre cas) à l’ère de l’intelligence artificielle, même si nous n’avons aucune idée de ce à quoi ressemblera l’IA dans 6 mois.
Pourquoi faites-vous appel à un cabinet conseil (et ce que ça révèle) ?
Commençons par le commencement. Pourquoi une organisation fait-elle appel à une agence de conseil externe ? Posez la question à dix directeurs, vous obtiendrez dix réponses différentes. Mais au fond, les raisons que nous expérimentons sur le terrain se comptent sur les doigts d’une main.
Les compétences ne sont pas là. C’est la raison la plus évidente. Vous avez besoin d’une expertise pointue en délivrabilité email, en migration CRM, en stratégie email marketing et cette compétence n’existe pas dans vos murs. Logique, vous allez la chercher dehors.
Le temps manque. Vos équipes sont sous l’eau. Elles n’ont pas la bande passante pour prendre du recul, mener un audit, repenser un process. Le quotidien mange tout. Un cabinet externe vient avec du temps dédié et un regard neuf.
Le regard extérieur est indispensable. Quand on est à l’intérieur d’une organisation, on ne voit plus les angles morts. On s’habitue aux dysfonctionnements. On intègre les compromis comme des évidences. Un consultant externe pose les questions que plus personne n’ose poser en interne.
Il faut un arbitre. Parlons franchement : dans beaucoup d’entreprises, faire intervenir un tiers sert aussi à désamorcer des conflits. Entre une DSI et un département marketing qui ne se parlent plus, entre deux visions stratégiques qui s’opposent, le consultant joue parfois le rôle du médiateur, celui qui peut dire les choses sans avoir d’agenda politique interne.
Et puis il y a la raison dont personne ne parle. Faire appel à un cabinet, c’est parfois aussi déléguer la prise de décision. Si ça fonctionne, tout le monde s’en attribue le mérite. Si ça échoue, c’est la faute du prestataire. C’est humain. C’est aussi une réalité du métier qu’il faut regarder en face.
Ces cinq raisons n’ont pas changées avec l’arrivée de l’intelligence artificielle. Elles sont toujours là. Ce qui change, c’est la manière dont les cabinets y répondent, et c’est là que les choses deviennent intéressantes.
Les moments où une agence crée vraiment de la valeur
Plutôt que de parler de « missions » dans l’abstrait, parlons de moments. Parce que c’est dans des moments précis que la valeur d’un accompagnement externe se révèle.
C’est le moment où vous livrez les conclusions d’un audit et que le client réalise qu’il a enfin une vision claire de sa situation. Pas une intuition, pas une opinion, mais un diagnostic structuré avec un plan d’action concret.
C’est l’atelier où, en quelques minutes, vous apportez une connaissance nouvelle que les participants peuvent immédiatement mettre en pratique. Pas de la théorie abstraite : un cas pratique, directement actionnable, qui change la manière dont l’équipe travaille dès le lendemain.
C’est quand vous résumez un concept technique complexe en des termes simples, et que vous voyez dans les yeux de votre interlocuteur que quelque chose vient de se débloquer. Que la compréhension est passée.
C’est quand les résultats de campagne s’améliorent nettement après votre intervention. Les chiffres parlent. Pas besoin de PowerPoint.
C’est quand vous permettez à des équipes qui ne se comprenaient pas de trouver un terrain d’entente. Quand le département marque et le CRM réalisent qu’ils poursuivent le même objectif, et mais avec des langages différents.
C’est quand vous dites clairement ce qui est difficile à entendre. Sans détour, sans langue de bois. Parce que c’est aussi pour ça qu’on vous paie : pour dire ce que personne en interne n’ose formuler.
C’est quand vous permettez à une personne discrète mais très compétente de se révéler dans un atelier. De prendre la parole. D’être reconnue.
C’est quand vous faites gagner un temps considérable. Quand un projet qui aurait traîné six mois est débloqué en quelques semaines.
Tous ces moments ont un point commun : ils impliquent un rapport humain direct. De l’écoute, du jugement, de l’adaptation en temps réel.
Pourquoi ces expertises sont si difficiles à internaliser ?
Si la valeur d’un cabinet était purement technique, une liste de bonnes pratiques, un framework à appliquer, il suffirait de former quelqu’un en interne et le tour serait joué. Mais ça ne fonctionne pas comme ça. L’expertise se construit de deux façons :
Premièrement, l’expertise se construit par l’entraînement. C’est en travaillant sur des dizaines, des centaines de cas différents qu’un consultant développe son instinct. C’est en se trompant, en rencontrant des objections, en creusant à la périphérie de son domaine que l’expertise s’élargit et s’affine. Un consultant qui a audité 200 programmes email voit des patterns qu’un responsable CRM en entreprise, qui gère un seul programme, ne verra jamais.
Deuxièmement, l’expertise peut se transmettre, mais pas sans conditions. Il faut qu’elle soit pratiquée régulièrement, sur des cas suffisamment diversifiés. Il faut du temps. On ne peut pas internaliser une ressource qui était précédemment externalisée sans déployer de nouvelles ressources internes. Sauf à, et c’est là que le sujet de l’intelligence artificielle entre en jeu, développer des outils sur mesure qui permettent de conserver et d’exploiter cette expertise en interne.
Cette dernière phrase est cruciale. Elle contient en germe tout ce qui est en train de changer dans le rôle des agences conseil.
Ce qui est en train de changer (pour de vrai)
Voilà ce qui se passe concrètement, pas dans les rapports prospectifs des grands cabinets, mais dans le quotidien d’une agence spécialisée comme la nôtre.
Depuis de nombreux mois, nous construisons des outils en parallèle de nos missions clients. Du vibe coding, des agents IA, des skills IA, tout en réalisant le travail pour lequel on est mandatés. Cela signifie que nous accélérons et automatisons les parties répétitives et rébarbatives de nos missions. Les analyses qui prenaient des heures sont structurées plus vite. Les diagnostics s’appuient sur des bases plus solides.
Cela signifie aussi que nous sommes de plus en plus incités à documenter nos connaissances. Pas pour le plaisir d’écrire de la documentation, mais parce que cette documentation devient la matière première de nos outils. Ce que nous savons, formalisé dans le bon format, peut être réutilisé par l’intelligence artificielle pour démultiplier notre impact.
En théorie, cela doit nous permettre à moyen terme de passer plus de temps avec des humains afin de mieux cerner les enjeux, être plus présents dans les moments qui comptent, pour débloquer concrètement des situations quand il manque des ressources.
En pratique, nous sommes encore dans une période de construction. Les outils évoluent très rapidement. Les méthodologies s’affinent. Mais la direction est claire.
L’expert consultant de demain sera celui qui met son expertise au service de la construction d’outils de production, d’analyse et de gouvernance pour ses clients. En ayant bien pris le temps de rencontrer les humains, pour être certain que les outils soient à leur service et non l’inverse (essayons de ne pas devenir des centaures inversés).
Ce qui est menacé, et ce qui devient précieux
Soyons directs : le profil le plus menacé, c’est le « consultant IA » qui n’est expert que sur l’IA.
Un expert marketing, CRM, délivrabilité, design email, comptabilité ou résistance des matériaux, qui maîtrise l’IA et ses outils, sera infiniment plus puissant qu’un expert IA généraliste. Parce que la connaissance métier de terrain est une force que l’intelligence artificielle ne possède pas et ne possédera pas (même les “world models” ne suffiront probablement pas).
À l’inverse, les experts métier qui se laissent aller à déléguer leur expertise à la machine sont en danger. Ils ont peut-être l’impression d’être plus efficaces à court terme. Mais ils seront vite démunis lorsqu’ils se retrouveront seuls face à un humain, sans leurs béquilles numériques. Le jour où le client vous pose une question de vive voix dans un couloir et que ChatGPT n’est pas dans votre poche, il faut avoir quelque chose à dire.
Il y a aussi une crainte pour la formation des plus jeunes. Devenir un expert va devenir plus compliqué. Avec l’IA, nous sommes de moins en moins livrés à nous-mêmes. Nous avons de moins en moins besoin de parcourir des dizaines de pages de documentation, de livres, d’articles de blog pour trouver des réponses. Or, c’est précisément cet exercice qui forge l’expertise. En parcourant la littérature métier, on tombe toujours sur des informations à la marge, des choses pas directement liées à ce qu’on cherchait, qui font réfléchir, qui ouvrent des perspectives. La réponse à un prompt, elle, est toujours directement liée au prompt. Il y a rarement de hors-sujet intéressant. Et c’est un vrai problème pour la construction de l’expertise de demain.
Le nouveau modèle : outils sur mesure, expertise documentée, temps humain
Là où un cabinet vendait principalement du temps homme, et un temps homme souvent assez répétitif d’une mission à l’autre, le modèle de demain se structure autour de trois piliers.
Pilier 1 : la construction de l’expertise par le terrain. Des missions, des audits, des ateliers, des diagnostics. Du contact humain. C’est non négociable. C’est ce qui nourrit tout le reste. Le jour où une agence arrête d’aller sur le terrain, elle meurt, même si elle a les meilleurs outils du monde.
Pilier 2 : la documentation systématique de l’expertise. Chaque mission, chaque observation, chaque apprentissage doit être formalisé pour être réutilisable. Cette documentation a une valeur énorme. Elle est le carburant des outils IA. Elle est ce qui différencie un outil générique d’un outil qui connaît vraiment votre métier.
Pilier 3 : la construction d’outils sur mesure. Des outils de production, d’analyse, de gouvernance, alimentés par l’intelligence artificielle et nourris par l’expertise documentée du cabinet. Ces outils deviennent des livrables à part entière, aux côtés des plans d’action, des formations et d’actes techniques.
Concrètement, le modèle économique évolue. Le TJM (taux journalier moyen) est remis en question, même s’il reste la réponse simple et rassurante pour des missions ponctuelles comme un audit. Sur des projets plus importants, industrialisation de production email par exemple, la phase de setup (audit, ateliers) se forfaitise naturellement. Et dès qu’un outil sur mesure entre dans l’équation, on bascule sur un abonnement mensuel ou annuel.
La direction probable : partir d’entrée de jeu sur un abonnement qui intègre à la fois des outils et du temps homme. De la récurrence, de la valeur continue, et le maintien du lien terrain. Mais c’est encore loin d’être clair pour nous et nos clients.
Ce n’est pas un modèle figé. Il est en construction. Mais les signaux convergent : les grands cabinets basculent eux aussi vers des modèles indexés sur la valeur et le résultat plutôt que sur le temps passé.
Ce que le consultant capte et que l’IA ne captera jamais
On peut automatiser une analyse de données. On peut générer un rapport. On peut même produire des recommandations crédibles avec un bon prompt et le bon contexte.
Mais on ne peut pas automatiser ce qui se passe dans une salle (ou même en visio) quand vous êtes face à une équipe.
Vous captez le tempérament de votre interlocuteur. Sa compétence réelle sur certains sujets, pas celle qu’il affiche, celle qu’il a vraiment. Son body language. Quand il y a une équipe, vous percevez les rapports de force. Les leaders. Les personnes plus introverties qui ont pourtant des choses essentielles à dire.
Dans les projets, les relations humaines font presque toujours partie de la solution. Lorsqu’on est consultant, sauf si notre conclusion est « ne changez rien », nous sommes des vecteurs de changement. Et toute volonté de changement sera exposée à des résistances, conscientes et inconscientes. Ces résistances, il faut être capable de les détecter, de les comprendre, de trouver comment les dépasser. L’IA aura beaucoup de mal à les analyser. Parce qu’elles ne sont pas dans les données. Elles sont dans les silences, dans les regards, dans les non-dits.
Une relation de service totalement déshumanisée risque de ne pas permettre aux équipes de vos clients de continuer à progresser. Progresser dans leur métier, dans leur pratique, dans leur capacité à travailler ensemble. Ce sont les interactions humaines, les frictions constructives, les explications patientes, les moments de confrontation bienveillante, qui font grandir les gens et les organisations. Aucun outil ne remplacera ça.
Ce que le consultant doit être et faire pour rester dans la course
Le consultant de demain doit être curieux. En relation avec ses pairs. Informé de la nouveauté sans céder à toutes les modes. Capable de travailler son réseau, de se montrer critique par rapport à son milieu et aux pratiques de son industrie.
Il doit être transparent et honnête avec ses clients. Ne pas hésiter à cracher dans la soupe, voire à être irrévérencieux quand c’est nécessaire. Dire quand il pense qu’on est arrivé au bout d’un modèle de collaboration.
Il doit savoir prendre le temps avec les humains quand il faut. Penser aux non-dits. Être attentif à ce qui ne se dit pas dans un mail ou un brief.
Et surtout, il doit continuer à écrire et à documenter. L’écriture est un enjeu majeur du conseil de demain. C’est par l’écriture qu’on formalise son expertise, qu’on la rend transmissible, qu’on la rend exploitable par des outils IA. Un consultant qui n’écrit pas est un consultant dont l’expertise mourra avec lui, ou pire, qui ne sera jamais capable de la transformer en valeur durable.
La conviction à retenir
Si vous ne devez retenir qu’une chose de cet article, que ce soit celle-ci : la compétence métier a plus que jamais de la valeur. Elle est au centre du jeu.
L’intelligence artificielle est un amplificateur extraordinaire. Mais un amplificateur de quoi ? Si derrière l’outil, il n’y a personne qui a vécu les problématiques du terrain, personne qui a passé des heures en atelier avec vos équipes, personne qui sait lire les dynamiques humaines de votre organisation, alors l’outil sera médiocre. Joli, peut-être. Techniquement impressionnant, sans doute. Mais incapable de résoudre vos vrais problèmes.
Recruter une agence IA qui n’a pas d’expérience métier dans les outils qu’elle développe n’a pas de sens. C’est comme demander à quelqu’un qui n’a jamais cuisiné de concevoir une cuisine professionnelle. Il connaît peut-être les dimensions des fours et la norme électrique, mais il ne sait pas ce que c’est que de travailler un service du soir avec trente couverts.
Choisissez des partenaires qui mettent l’IA au service d’une expertise qu’ils continuent à construire sur le terrain. Avec vous. Face à vous. C’est cette expertise-là qui donne sa valeur à tout le reste.
Nous devons passer d’une économie de la connaissance à une économie de la compétence.
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